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“当你生意增加一倍时，你并不仅仅是资本金要增加一倍，你是所有的资源都需要增加一倍”。——《回报率的真相》
方法论提供理论的逻辑基础。
逻辑上无法相容的两类假设，是难以被整合在同一个理论里的。
所以，上世纪80年代以来，经济学的增长理论始终面临其内在的紧张：要么单纯从理性选择观点出发解释一切，要么从制度演进观点出发解释一切。
营收增长的“瓶颈”现象
多年来，记者访谈和调研了很多的货运物流企业，他们大大小小，各有不同，但经常发现这样一个明显现象：
有些企业年营业收入达到2000万-3000万时，便不再继续增长；有些企业实现了2亿-3亿的年营业收入时，就出现发展瓶颈；有些优秀的大企业更好些，但困在15-20亿左右的门槛，无法像之前一样快速、大幅度地增长。
要知道，中国的民营货运物流企业其实都很“年轻”，大多成立于上世纪的最后一个十年和本世纪的第一个十年。
让人困惑的问题来了：
为什么经历了时间并不长的发展后，企业就会出现明显的营收瓶颈？
资金瓶颈和资源瓶颈
“当你生意增加一倍时，你并不仅仅是资本金要增加一倍，你是所有的资源都需要增加一倍。”
这是一条非常残酷的“增长”铁律。无数的企业倒在了这上面。
其实在99项资源中，资金只是其中的一部分因素。绝不是唯一因素。很多人赚到了第一桶金，觉得自己天下无敌。然后继续按照旧有的路线扩张，于是死得惨不可言。
比较著名的，北方当年有个“红辣椒”堪称餐饮业的奇迹。可是骤兴猝亡。这时的国内连锁餐饮企业，还很少有“中央厨房”的物流能力。
即使美国的亚马逊，经过第一轮扩张后，也遭遇巨大的内部物流困境，困扰了许多年。
一家国内餐饮，一家国外电商，都在物流方面遭遇巨大挑战。而物流企业自身，更是如此。当企业大了10倍之后，内部的管理、人事斗争、派系、贪污腐败浪费……都会成指数增长。没有一家企业可以保持原来的优秀。
仔细分析一下，就会发现“所有资源翻倍”的瓶颈有多难。困难无所不在。
所以，对于任何一家传统的实体企业，他都不可能实现10倍增长。除了体量极小的初创期。
“当你规模增长一倍时，你并不仅仅是资金量增长一倍。而是所有的资源都需要增长一倍。包括但不限于客户业务、仓库面积、车队规模、司机人数、流动资金、人力管理精力……”
转换模式的痛苦“蜕变”
能增长到多大的规模，企业选择的发展模式至关重要。但发展模式是有边界的。每到一个阶段的发展顶点，就要面临转换发展模式的问题。也就是需要一场“突变”，或者叫“蜕变”。
这是一个痛苦的过程。
十年前，华宇、佳吉作为佳木斯货运商帮的翘楚，由于率先在全国开拓网点铺设网络，打破了一般的专线企业的营收增长瓶颈，也成就了当时的行业传奇。
这是商业模式的成功，突破了专线模式的瓶颈，但受到了管理边界的限制。
五年前，德邦作为零担快运的标杆，依靠强大的管理能力和不断的直营门店扩张，凭借标准化、信息化、网络化、产品化，在成为行业龙头之后，在年营收20亿的规模时，仍能以年均60%的速度实现营收规模的增长，让我们感叹于“一骑绝尘”。
这是管理能力的成功，突破了管理能力的瓶颈，但受到了业务边界的限制。
现在我们看到，德邦大力度进入快递行业，动员了巨大的人力物力发展新的业务。
现在我们看到，顺丰速运近几年动作频频，无论试水冷链打造顺丰优选，还是探索嘿店尝试O2O。
不是每一家传统的实体企业都能完成“蜕变”。也不是每一次“蜕变”都能成功。选择“脱胎换骨”的风险巨大，而且痛苦。
就这一点而言，我们更加佩服顺丰和德邦的勇气，也更加期待它们更大的成功。
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