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博弈与决裂
机遇是给那些有准备的人。提到中国重汽，有一个企业不得不提，那就是濰柴。作为曾经的下属企业，潍柴与中国重汽演绎过一出现代版的江湖豪门恩怨。其精彩激烈程度不亚于一部好莱坞大片，而其中的恩恩怨怨，曲曲折折，至今为行业人士所津津乐道。
潍柴动力董事长谭旭光
潍柴动力董事长谭旭光临危受命，在上世纪90年代末期将潍柴从濒临破产的边缘拉回来，成为效益最好的企业之后，这家企业便被深深地打上了谭氏的烙印。中国重汽与潍柴，中国重汽与陕汽、红岩的业务曾经有很大的交集性，但独立的发动机制造企业和整车企业的矛盾几乎是不可调和的，发动机企业希望把产品卖给尽可能多的主机厂，而整车企业则不希望自己的核心竞争力被他人轻易复制。正所谓“卧榻之侧，岂容他人鼾睡？”
回想双方矛盾的焦点，冲突的高潮在收购湘火炬，分手的导火索则是因为与沃尔沃的合资。2004年，潍柴想利用香港H股上市，中国重汽是不同意的。在马纯济的心目中，他并不是不想上市，而是不想由企业单独上市，希望中国重汽各大板块实现整体上市，所以当谭旭光宣布要在香港上市时，马纯济是很不情愿的。但这时谭旭光已先斩后奏，高调对外宣布，且谭旭光也不是一个容易屈服的人，何况还有地方政府的利益在其中。
在等级森严的国有企业，按说上级公司要想阻止下级公司的决策，也不是说毫无办法。比方说在劝说无效的情况下，采取更换领导人的办法，但此时谭旭光正如日中天，个人威望和社会名望正风头正键。非常注重个人形象与企业形象的马纯济未必敢下手，即使下手也未必能达到效果。总之，在经过艰难曲折的谈判后，中国重汽最终还是无力制止潍柴在香港直接上市。而做为报酬，濰柴在随后一段时间加大了对重汽的扶持力度。双方渡过了一段相安无事的时期。
与沃尔沃的合作则是潍柴与中国重汽彻底反目的原因之一。中国重汽与沃尔沃的接触从1994年便已经开始了，除了双方合资兴建整车厂外，中国重汽还计划引进沃尔沃的技术建立发动机厂。但由于双方各怀心思，导致双方进入一场马拉松式的谈判，一谈就长达近9年时间。这与马纯济最初的想法大相径庭。加之与濰柴关系的暂时缓和，使马纯济对沃尔沃的发动机需求不是那么迫切，同时，也想借濰柴之手压制沃尔沃，2004年中期便主动放慢了与沃尔沃的谈判进度。
导致发动机项目搁浅的根本原因是：沃尔沃不愿意向合资企业全面转让D12D发动机技术。即便转让，瑞典人要求沃尔沃全面掌握在合资企业内的技术发展话语权。一个较为直观的说法是：中国合资伙伴只有替沃尔沃销售发动机的份！
其实中国重汽和潍柴的决裂在沃尔沃发动机项目上已经埋下伏笔：因为在被中国重汽视为命脉的发动机项目上，根本就没打算让潍柴参与。几乎从谈判一开始，三方达成的共识是：发动机项目的工厂设在济南，并且这家发动机工厂必须是新开工建设的，而不是改造中国重汽的某个旧厂子。然而就是这一共识，让潍柴和潍坊市政府认为：这一共识的背后是济南市政府和中国重汽集团没有考虑潍柴的未来，对潍柴的利益漠不关心，这种认识为潍柴在潍坊市政府的支持下，彻底走向和中国重汽决裂的道路。在中国重汽和沃尔沃整车项目合资谈判宣布成功9个月之后，潍柴动力在香港联交所上市。
潍柴“蓝擎”发动机
2005年5月，中国重汽济南动力公司秘密上马；6月，潍柴将第一台“蓝擎”发动机送给中国重汽的对手陕汽；8月，潍柴出手收购湘火炬；11月，双方正式完成签约，同时将陕重汽收入麾下；12月，潍柴宣布停止向中国重汽供应发动机，双方正式决裂。
英雄创造历史
领导人性格决定企业性格，这在中国重汽与潍柴的博弈中表现的十分鲜明。中国重汽董事长马纯济是一名典型的稳健型企业家，而潍柴动力董事长谭旭光富有个性并进取心强烈，分手后，在对上海汇众的并购以及与德国曼的合资上，中国重汽与潍柴都经过激烈的正面较量，最终还是专注于发展重卡主业的重汽取得了胜利，而潍柴则更倾向于产业链的全面覆盖和资本运作以及追求快速国际化，在国内外广泛收购客车整车、轿车跑车和工程液压件等企业，并在国外建立多个或合作或独立的研发中心，摊子越铺越大，形成放射性发展的局面。
中国重汽董事长马纯济
在与潍柴的前期交锋中，前期大多以重汽的失利而告终。包括潍柴在香港上市、收购湘火炬等，中国重汽在与潍柴的正面交锋中都败下阵来，一方面因为中国重汽处于调整之中，企业处于严重亏损状态，另一方面与潍柴领导人的强势性格有很大关系。在上世纪末期能够将潍柴从濒临破产的境地拉起来，要么不出手，出手便是大手笔的谭旭光，绝非甘于寄人篱下的池中之物。所谓实力决定一切，要想让事业、威望都如日中天的谭旭光向处于低谷中的马纯济低头几乎不可能。但马纯济毕竟久经宦海，也绝非等闲之辈，2005年后，马纯济组织的几次反击战也很漂亮。
中国重汽属于山东省国资委下属、济南市直管的大型国有企业，拥有独立的法人资格和财务核算能力；而陕重汽属于潍柴控股，没有独立核算能力。中国重汽集团领导班子一直比较稳定，马纯济与蔡东，一主外一主内，配合默契；陕汽近年来人员变动比较大，领导班子成员几经调整；上依红班子成员基本属于空降，显示出大股东上汽集团对红岩的控制力在逐步加强，新一任总经理杨汉琳上任刚刚一年。
中国重型汽车集团有限公司生产车间
如果说马纯济是空降干部的话，蔡东则是土生土长的重汽人，从普通工人到高层管理者，一步一个脚印，是典型的专家型干部。蔡东对产品格外关注，每年用于产品研发和创新上的投入较多。陕汽现任董事长袁宏明也是技术起家，清华大学汽车工程系汽车专业，担任过陕汽集团有限公司常务副总经理、总工程师、总经理等职务，可谓是一个既懂业务又懂管理的复合型干部，两人的发展履历十分相似。如果中国重汽换届后蔡东掌舵，重卡行业将上演技术实力派对决的精彩大戏。
在陕汽数十年的发展历史上，有几位人物扮演了关键先生角色。第一位是孟学农，清华大学汽车系创办者、新中国汽车工业的创始人，上世纪70年代初期，孟少农在陕汽主政期间，提高了产品品质，建立了完善的研发和生产体系，给陕汽留下了宝贵的物质和精神财富，为陕汽后来的发展打下了坚实的物质和技术基础。
陕汽集团
第二位是陕汽第六任厂长张玉浦。在上世纪90年代初，在陕汽军转民过程中，由于企业内部管理不善，债务沉重，陕汽几乎走到生死关头。5000人的工厂年能重卡只有700辆。在张玉浦的带领下，陕汽仅用三年时间便实现扭亏为盈。1999年，当陕汽与中国重汽分家后，面对沉重的债务负担，生产能力低下，缺乏销售渠道的现状，又是张玉浦主动站出来，通过资产重组和外引内联，使陕汽重新走上了可持续发展的道路。
第三位关键人物是方红卫。作为改革派的急先锋，方红卫通过引进德国曼F系列重卡技术，开发出德龙系列，2004年第一代陕汽德龙F2000正式下线，标志着中国第三代重卡正式诞生。通过对陕汽进行重新定位，使陕汽走上快速发展轨道，2002-2006年，连续五年增长率保持100%以上，连续十年增长率在50%以上，创造了中国重卡行业的增长神话，使陕汽成功步入中国重卡第一集团行列。
陕汽现任董事长袁宏明
第四位关键人物是现任董事长袁宏明。2010年以后，受国家基础建设投资及宏观经济的影响，中国重卡行业进入调整阶段，面对迅速下滑的市场，袁宏明坚持结构调整和转型升级，淘汰落后产能，重点发展新能源汽车，使陕汽经受了市场寒流的严重冲击，并保持持续增长势头。
2007年曾任上海内燃机研究所所长的阳树毅为上汽、依维柯、重庆红岩三方合资后的第一位总经理，其任期遇到的最大问题是如何将三方捏合在一起，得到红岩老员工的认可，他这方面显然并没有做好。2009年年底，拥有大众发动机、上柴管理经验的熊伟铭上任，提出“一家人”的理念，团结了三方力量，理顺了合资公司管理流程，带领红岩稳住了市场份额不断下滑的态势，完成了新一代重卡产品——红岩杰狮的市场导入。2014年9月，为人低调、踏实肯干的杨汉琳担任上依红第三任总经理，摆在他面前的首要任务是如何扩大其在重卡市场的份额和销量，并带领企业进行转型升级，不断丰富公路车型产品线。
