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【商用车之家 原创】2015年9月13日深夜，中共中央、国务院印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，正式拉开了央企改革的序幕。这是新时期指导和推进国企业改革的纲领性文件，从总体要求到分类改革、完善现代企业制度和国资管理体制、发展混合经济所有制、强化监督防止国有资产流失等方面提出国有企业改革的目标和举措。
国企改革作为一个老生常谈的话题，从上世纪八十年代末期便提出来，每次开头都是轰轰烈烈，临到结尾却是偃旗息鼓，浇灭了一代又一代改革者心存的希望。然而，改革的火苗还未完全平息，新一轮改革风声又起，经过一段时间折腾后又悄无声息。如此循环往复，国企改革真成了一块“食之无肉，弃之可惜”的鸡肋。
在计划经济时代，国有企业完全按政府指令从事生产，不考虑成本，不负担盈亏。进入市场经济后，国企需要自己寻找市场，负担盈亏，组织生产，原先管理体制僵化的弊端便显露出来。供需关系是市场经济进行调节的唯一杠杆，由于管理体制落后、自主经营意识差及包袱大、债务沉重等方面的原因，一些国有企业在进入市场经济的初期，明显不能适应市场经济的要求，陷入停产或半停产乃至破产的状态。
对国有企业实行改革，使之能尽快适应市场经济的要求，充分发挥国有企业块头大，技术、资源深厚的优势，是国家和时代赋予的要求。因此，推行国有企业改革显得刻不容缓，势在必行。
在中国重卡行业，也有许多国有企业通过改革实现浴火重生的典型案例。其中，中国重汽、陕重汽、上依红便是这样的典型代表。
前世今生
在中国重卡行业，中国重汽、陕重汽、上依红重卡都称得上是先驱者和领导者，2014年中国重汽销量排名第二，陕重汽排名第五，上依红排名第七，三家总销量达到25.08万辆，占中国市场全年重卡总销量的33.6%，可以说三分天下有其一。那么这三家企业到底有何关系呢？笔者为何又要将他们放在一起呢？
1983年为了做大做强重卡行业以及整合利用引进的国外先进重卡技术，国务院整合华北、西北重卡资源成立了中国重汽联营公司。其下属企业包括济南黄河汽车制造有限公司、陕西汽车制造有限公司、潍柴动力制造有限公司、重庆红岩汽车制造有限公司、陕齿（法士特齿轮制造有限公司）、株洲齿轮制造有限公司、济南汽车制造总厂。中国重汽成为中国当时最大的重型汽车生产企业，拥有重型汽车主要总成的黄金产业链，包括发动机（潍柴和杭发）、变速箱（法士特）等一大批实力雄厚的产业链明星企业。其中中国重汽的前身是中国重汽联营公司，陕西汽车制造有限公司便是今天的陕重汽，上汽红岩依维柯公司的前身便是重庆红岩汽车制造有限公司。如此看来，在30年前这三家企业通过联营实际成为一家企业。
它们又是如何分开的呢？此事还得从上世纪90年代末的那次轰动全国的国有企业改革说起，而事件的发起和促进者是时任国务院总理朱瑢基。
1992年邓小平南巡谈话后，中国开始进入全面市场经济时代。由于当时的路况和货源的限制，当时的公路运输主力车型是东风EQ140和解放CA141这类中卡车型，后来兼有东风EQ153和解放CA151这样的准重卡车型。由于东风和解放在国内卡车行业积累的多年的资源和基础，处于当时的卡车市场主流地位，纯粹的重卡销量不多。1999年，中国重汽联营公司步履维艰、亏损严重，已经到了生死存亡的关头。2000年7月，时任总理朱瑢基主持召开国务院第74次总理办公会议，专题研究中国重汽的问题，并形成会议《纪要》。原则同意将重汽主体部分下放山东省管理，并调任济南市副市长马纯济担任中共济南市委副书记兼中国重汽集团董事长、党委书记，企业进行改革重组。同年12月，又正式批准《关于重汽集团下放山东部分分立重组破产方案的编制》，中国重汽开始了自己的凤凰涅磐过程；在此次重组中，陕汽下放给西安市人民政府管理；重庆红岩下放给重庆市人民政府管理。从此，中国重汽联营公司一分为三，成为了三家独立经营的公司。
凤凰涅槃
传说中，凤凰是人类幸福的使者，每五百年，它就要背负着积累于人间的所有痛苦和恩怨情仇，投身于熊熊烈火中自焚，以生命和美丽的终结来换取人世的祥和与幸福。在肉体经受了巨大的痛苦和轮回后它们才能得以重生。浴火而生的凤凰，其羽更丰，其音更清，其神更清，成为美丽的火凤凰。
庞大的中国重汽联营公司像一辆破败的马车，一步步使集团坠入巨额亏损的深渊。国有企业改革只有彻底打破旧的条条框框，才能迎来更大的新生。1999年，拆分前的中国重汽联营公司已进入病入膏肓的状态：资产总额93.63亿元，负债129.67亿元，累计亏损83亿元，欠发职工工资4.42亿元，生产陷入停顿并走上破产之路。
中国重汽累计亏损达83亿元，比亏损更为可怕的是，企业管理混乱、观念陈旧、内部改革滞后等问题，严重制约了企业的发展。通过体制改革，使中国重汽摆脱了沉重的包袱，得以轻装上阵，为后来的繁荣奠定了基础。
坐以待毙还是艰难复兴，中国重汽选择了后者。首先将划归山东管理的55家二级核算单位，打破法人界限，进行彻底重组，资产、人员根据重汽未来发展需要进行重新洗牌、分类安置，确保新组建的重汽具有较强的市场竞争力。在制订重组方案的同时，中国重汽经过多方努力，筹集一批资金，迅速启动重汽已经几乎停滞的生产。重汽产品月产销量由一二百辆，迅速提高到五六百辆，市场形势开始好转，原本已经涣散的职工情绪又重新开始凝聚。
这一重组方案很快得到国务院批准。2001年1月18日，新的中国重型汽车集团有限公司在济南宣告成立。从济南市政府空降到中国重汽任董事长的马纯济提出了复兴目标：新的中国重汽要实现一年持平、两年赢利、三年步入正常发展轨道的阶段性目标。
随后，在保持企业稳定的前提下，中国重汽顺利实施了减员分流工作，将7万多的职工队伍减少到2万人，这个时候的中国重汽，已经是轻装上阵。
中国重汽联营公司拆分后，重庆红岩承继了重庆重汽集团公司的产品、技术、营销网络、品牌、管理等优势，于2000年12月28日，以生产整车的四川汽车制造厂为母公司，原中国重型汽车集团重庆片汽车零部件企业为子公司组建了重庆重型汽车集团有限责任公司。经重庆市人民政府批准，于2003年1月28日组建重庆红岩汽车有限责任公司。
而作为一家以生产军用汽车为主的企业，重庆红岩早在上世纪80年代初期，在学习罗马尼亚的罗曼重卡技术的基础上，开发了红岩第一代总重为30吨的重卡，即CQ30290,这款车型是当时的经典车型。只不过由于当时的用车环境，市场并不理想，每年仅生产几百辆而已。90年代，重庆红岩加入中国重汽联营公司，在一定程度上也共享斯太尔技术，首先开发出CQ26系列车型，将斯太尔的驾驶室、发动机、车架技术融入其中，以自己独具特色的铸钢桥为特色，在工程车市场上具有影响力，成为当时重卡技术最出色的企业。
在2003年以前，红岩的车型开发主要集中在工程多轴车上，如8×4和10×4的车型。2004年随着国家治理超载，红岩的老车型开始受到冲击，红岩的产品开始 “变脸”。2007年6月通过与上汽依维柯合资，通过技术升级提升了核心竞争力，完善了产品线并进行转型升级，合资后上依红走了上市场恢复的正向轨道。
陕汽划归陕西省政府管理后，虽然有了更多自主权，但由于背负过多的债务，陕汽的产量只有当时济南重汽的1/4，红岩的1/2，生产没力量，销售无网络，此时业界普遍怀疑陕汽能否生存下去。越萧条越下注，这是陕汽对抗危机时刻的黄金法则。这一次更让陕汽在复苏竞赛中赢得先机，在众多疑问声中，陕汽开始了艰难而勇气十足的第三次创业。
当然，事物的发展有内因也有外因。1997年的东南亚金融危机，促使当时的中国政府推进房地产改革、基础设施建设等拉动内需的措施；同时采取出口退税来提振出口。这些都极大的刺激了重卡产业的发展。再加上全国高速公路网的快速发展，为高承载的重型牵引车和8x4的重型载货车取代4x2和6x4的普通载货车提供了可能性。出口连年激增也需要大量的港拖和转运的集装箱牵引车。公路运输和工程用车向重型化方向快速发展，促使了三家斯太尔技术重卡的快速上量，三兄弟终于迎来的历史性的机遇。
2004年国家制定发布的GB1589-2004法规，进一步鼓励发展多轴的轻量化重卡，使得牵引车批量替代原有的普通载货车，重汽和陕汽的牵引车得到迅速普及。
